當公司現金要用完才想到轉型是否已經太遲?願景大轉彎的力量

2021/06/21
當公司現金要用完才想到轉型是否已經太遲?願景大轉彎的力量
樂高公司現在是世人心目中最成功的品牌,但在即將跨入千禧年的當口卻幾乎破產。「如果一家公司選擇以不斷進攻為手 段,完全聚焦在為顧客加值的話,那會怎麼樣?」納斯托普在樂高公司時便是這麼做,成果證明了一切。

人生中有許多的失敗在於,放棄的當下並不知道自 己已經非常接近成功。 ─發明家湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison

「我們現在火燒眉毛了,」副總裁喬丹.維格.納斯托 普向董事會提報,「我們的現金快要燒光了……(而且)公 司很可能活不下去。」這是任何人都不想聽到的消息,然而, 2003 年他對樂高公司的領導階層提報時,他實話實說。

如今可能很少有人記得,因為樂高公司現在是世人心目中最成功的品牌,但在即將跨入千禧年的當口卻幾乎破產。

樂高公司營收自 1970 年代以來大幅下滑,但是獲利能 力到了 1990 年代才開始降低,主要是因為競爭激烈之故。 不只是公司的專利已到期,新的廠商得以加入戰局,而且, 由於遊戲電玩和電子教育性玩具的需求大增,傳統市場也岌 岌可危。更嚴重的是,小孩子可以隨意玩耍的時間變少了, 因為他們的行程表排得愈來愈滿,週末有運動練習,放學之 後還有課後活動。當你把全副心力放在踢足球上,會很難去 組合複雜、大型的積木組。 

樂高公司急著要找到熱門產品以對抗市場的不斷消蝕, 1994 年到 1998 年,樂高製造的新玩具品項增加了三倍, 期待當中能有一項帶來突破性的大成功。之後,在外部顧問 與轉型專家的建議之下,樂高跨足服飾與珠寶,和新的對象合作取得授權,創建主題公園,並從頭開始打造了一個電玩部門。 

營收提高了,但成本增加得更快。由於管理階層並未建 立系統以判斷哪種作法有用、哪種沒用,公司大部分的作為 要不就是掩蓋了錯誤,要不就是讓情況更惡化。樂高公司並 未因此重新站穩腳跟,反而更加失去方向,在過程中幾乎破 產。

2003年的營收一敗塗地(也因此促使納斯托普提出警告),公司債台高築,再加上業務項目龐雜,根本連自家的 存貨也無法妥善管理,樂高因此分崩離析。還好,領導階層 很快就發現納斯托普是對的,拔擢他擔任執行長,在他的領導之下重整公司。 

當我們在問:如今是否已經太遲了?對有些人來說,他們想做的是檢視目前所處的環境,然後直接跳到「是」這個 結論上。但他們是對的嗎?不管是新創事業,還是歷史悠久 已有傳統的公司,每年都有處於不同生命週期階段的無數企 業倒下。但就算公司已經有一隻腳踏進了棺材,例如樂高, 回魂的機率仍比你想像中高更多。他們透過我稱之為「願景大轉彎」的方法辦到了;你可以把這想成是再度提出願景的 概念。 

當一家公司出現大轉彎,指的是願景導向型的領導者為 自家企業提出了嶄新且能激勵人心的方向。大轉彎的方向如 果對了,不管是怎麼樣的公司都可以加速成長,也得以避免 衰退,甚至藉此完全改頭換面,請回想一下問題二提到的富 士軟片公司案例。重點是這個:無論組織處在生命週期中的 哪一個階段,都可以採取這種大轉彎的行動。我們用願景形的概念來看看以下幾間公司,這麼一來,你可以看到他們 何時在何處做了大轉彎,而你也可以找出能在何處急轉彎。 

願景弧形 在我看來,企業總共有七個願景轉折階段:新創、興 起、轉化、成熟、既成傳統、僵化、消亡。 這並非嚴謹的分類,比較像是在連續發展軌跡上,找 出方便應用的幾個點。我把這個圖形稱為「願景弧形」,依 據企業在曲線中所處的階段來描繪它們,會很有幫助。

根據願景弧形描繪的是,標準的企業隨著時間過去的發展軌跡,獲利能力下滑看來似乎無可避免。但真的必會發生嗎? 

組織本身以及其歷史長短,可以一路從企業的誕生追蹤到消 亡。時不時,會有企業像使徒拉撒路(Lazarus)一樣,來個大轉彎死而復活。但即使是在初期或中期階段,如有需要, 企業也必須大轉彎。 

願景弧形將長期的獲利能力化成圖說。當新創事業成 功地走過草創階段,逐漸成熟,獲利能力也會隨之提高,之 後就會面臨下滑,或者必須透過願景大轉彎,以重新獲得活 力。當組織成功回到弧形的前期階段時,就是出現了大轉 彎;以下要來檢視幾家成功實現這種作法的企業,看看願景 大轉彎如何發揮作用。 

請注意,利潤和時間之間的關係並非絕對,視各家公司而有所不同。也請注意,並非每一家公司都會走完每一個階 段,有些很可能在既成傳統階段就倒閉了,比方說,樂高公 司就差一點成為這樣的範例。另外有些公司在轉化階段就活 不下去,例如我自己創辦的獨立出版社。有些甚至連新創階 段都過不去。 

願景弧形很有用,就像作家兼商業分析師史帝夫.丹寧 Steve Denning)說的:「半世紀前,一家名列財星 500 企業的公司預期可存活約 75 年,但現在剩 不到 15 年,而且下滑的速度比以前更快。」丹寧接著提了 一個非常恰當的問題:「如果一家公司選擇以不斷進攻為手 段,完全聚焦在為顧客加值的話,那會怎麼樣?」納斯托普在樂高公司時便是這麼做,成果證明了一切。樂高現在是全世界最成功的企業之一。 

當一家公司訂出新願景,即便該公司即將或甚至正在消亡,都能再度經歷新一輪的投資、恢復活力與市場成長,此時就出現了我所謂的願景大轉彎。這為何重要?因為要是少 了高效的願景,你將會困在目前的關卡上。如果你們是一家 新創或正待興起的企業,很可能就在這裡失去了生命力,看 不見該如何走到下一個階段,或者,你們很可能是一家停滯 不前的既成傳統公司,等著被時間淘汰,然後消失。 

無論組織此時此刻處在願景弧形的哪一個點上,都可以靠著執行願景大轉彎,來延展活力並強化獲利能力。接下來 我們會看到,無論何時開始推動修正後的新願景,永遠不嫌 遲。我要補充的是,也沒有太早的問題,有些企業由於最初 的願景失敗了,打從一開始就必須來個大轉彎。

本文摘自於讓部屬甘心跟著你:寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix都在用的願景劇本,帶領團隊邁向高峰

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